2024-09-06 / Новости Партнерства за развитие МСУ (Союз МСУ, ИПР и АМУЦА)

Надежда ДОБРЕЦОВА, председатель правления Института политики развития, главный редактор журнала "Муниципалитет"

В августе 2024 года руководители Партнерства "За развитие местного самоуправления в Кыргызской Республике" в лице председателя правления Института политики развития Надежды ДОБРЕЦОВОЙ и директора Академии местного управления Центральной Азии Асель КУРМАНАЛИЕВОЙ, а также заместитель руководителя Проекта USAID "Успешный аймак 2" Улара НАРУСБАЕВА, поделились опытом укрепления финансовой устойчивости некоммерческих организаций и практикой содействия участию граждан в местном самоуправлении с коллегами из некоммерческого сектора Республики Узбекистан. Поездка состоялась по приглашению Проекта USAID "Содействие развитию органов государственной власти на местах" (Проект USAID LGA).

В тренинге приняли участие лидеры некоммерческих неправительственных организаций (ННО) Джизакской и Навоийской областей Республики Узбекистан – регионов, которые являются пилотными областями работы Проекта USAID LGA. Участники представляли ННО, большая часть которых работает с уязвимыми социальными группами граждан, включая людей с инвалидностью, детей и молодежь, женщин; некоторые – ННО, работающие в сфере продвижения прав человека и доступа к информации. Участники отличались друг от друга и опытом работы в некоммерческом секторе; так, некоторые могли представить более чем десятилетний опыт, однако значительная часть владела опытом, продолжительностью год и немного больше.

Цель тренинга состояла в том, чтобы повысить потенциал или передать лидерам ННО из двух регионов Узбекистана новые знания и навыки в двух основных направлениях – институциональной и финансовой устойчивости, а также принципов и механизмов участия граждан в процессе принятия решений. В обоих направлениях члены Партнерства «За развитие местного самоуправления в Кыргызской Республике» в лице Института политики развития и Академии местного управления Центральной Азии имеют большой опыт работы, определенные достижения и выученные уроки, которыми рады были поделиться с коллегами из соседней страны. 

Несмотря на видимую разницу двух основных тем, сам тренинг стал динамичным и цельным событием, благодаря блестящей фасилитации процесса обучения со стороны Лолы АБДУСАЛЯМОВОЙ – главного тренера, приглашенного Проектом USAID LGA, которая сумела мгновенно сблизить участников, создать непринужденную, но рабочую атмосферу, где каждый чувствовал себя свободно, уверенно и принимал участие в обмене знаниями.

В первый день тренинга Надежда ДОБРЕЦОВА «погрузила» участников в организационные аспекты жизнедеятельности некоммерческой организации как предприятия, структуры, которая должна осуществлять непрерывную деятельность, а не функционировать в «проектном», прерывистом формате, находясь в полной зависимости от внешних источников финансирования.

Финансовая устойчивость НКО/ННО означает, что они способны длительное (в зависимости от потребности страны) время непрерывно выполнять свою миссию, имея для этого достаточные материальные и финансовые ресурсы. В условиях работы с краткосрочными грантами, продолжительностью несколько месяцев, руководителям НКО/ННО крайне сложно прогнозировать развитие организации, планировать деятельность даже на среднесрочную перспективу. В такой ситуации все планы работы, стратегии развития, бюджеты являются скорее пожеланиями, мечтами, нежели реальными инструментами работы и управления. Краткосрочные гранты от международных организаций дают возможность организациям «не умереть», но не позволяют устойчиво, эффективно и на долгосрочной основе организовать свою деятельность, развивать кадровый потенциал, готовить молодых специалистов, расширять возможности тех социальных групп, которые НКО/ННО призваны поддерживать и защищать. В результате НКО/ННО часто оказываются не в состоянии восполнить пробелы развития, которые принципиально не заполняются государством и бизнесом. Это негативно влияет на гармоничное и устойчивое развитие наций. 

Однако сама по себе длительность финансирования проекта не является критическим фактором устойчивости. Парадокс ситуации в Кыргызстане заключается в том, что НКО имеют достаточно большую долю доходов, которыми они управляют самостоятельно, что создает финансовые условия для устойчивости. Так, 37% доходов НКО в Кыргызстане носят нецелевой характер, то есть целевое назначение, судьбу этих доходов НКО определяют самостоятельно. Это достаточно большая доля доходов, которая, при наличии умелого управления, вполне позволила бы НКО Кыргызстана формировать резервы и обеспечить себе непрерывную уставную деятельность. Особое удивление вызывает также тот факт, что 7% об общего объема доходов – это пассивные доходы, которые также могли бы существенно влиять на устойчивость и ежегодно увеличиваться. Однако никаких доказательств того, что НКО качественно управляют расходами, обнаружить не удалось. Доказательством обратного служит почти повальное отсутствие организационных резервов, бюджетов и политик по управлению распределяемыми и накладными расходами у НКО (эмпирическое наблюдение за суб-грантерами). Аналогичная ситуация обнаруживается и в Узбекистане, где участники тренинга также не смогли привести примеров наличия подобных политик.

Данные позволяют сделать вывод о том, что структура доходов сама по себе не является критическим фактором финансовой неустойчивости НКО, гораздо более весомое влияние имеет фактор плохого управления расходами.

Финансовая устойчивость начинается с понятия «бюджет организации», при этом ключевое значение имеют не только доходы, но и расходы организации. Жизнь многократно доказала, что если дать безграмотному и недальновидному бедному человеку большую сумму денег, то скорее всего, он быстро потратит их, но из бедности не выйдет и скоро окажется в том же положении, что и до получения финансовой помощи. Так и НКО/ННО: есть множество примеров, когда организации, управлявшие большими проектами на протяжении многих лет, после окончания этих проектов сжались до минимальных размеров, а то и вовсе прекратили свою деятельность. Почему? Потому, что не было (и до сих пор недостаточно) знаний о финансовом управлении, особенно о том, как управлять расходами: в чем разница между затратами и расходами? как распределять расходы между проектами? как выделять распределяемые и накладные расходы? как формировать резервы? как ставить цели финансового управления, включая цель достижения финансовой устойчивости и так далее.

Но эффективное управление бюджетом (и доходами, и расходами) требует понимания сути НКО/ННО как структуры, которая должна вести непрерывную деятельность. Поэтому тренинг в части устойчивости начался с обсуждения ННО как бизнеса и предприятия, «живущего» в рамках стандартных бизнес-процессов, характерных для любых типов организаций, возникающих в ответ на спрос. В данном разрезе обучения вполне оправданно сопоставление ННО/НКО с коммерческим предприятием, которое продает товары или услуги. Суть деятельности ННО/НКО такая-же – некоммерческие организации тоже удовлетворяют спрос на некие товары и услуги (определенные в международной классификации некоммерческих организаций в статистических стандартах ООН). Участники тренинга в ходе практического упражнения смогли представить себя в роли «производителей» товаров и услуг, которые они должны «продать» своим «клиентам». Для этого участники, разбившись на группы, определили свои «товары», а также разместили «клиентов» в матрице стейкхолдеров в разрезе уровня заинтересованности и платежеспособности.

Участникам тренинга также был представлен обзор факторов финансовой устойчивости некоммерческой организации, среди которых, как сказано выше, расходы играют зачастую даже более важную роль, чем доходы. Участники выполнили практические упражнения, в том числе, по выявлению недопустимых и распределяемых расходов.

Важным аспектом финансовой устойчивости является управление рабочим временем персонала, который есть и будет главным средством производства любой некоммерческой организации. Тщательный учет и управление рабочим временем персонала позволяют правильно распределять накладные расходы организации, обеспечивать эффективное использование основных фондов, избегать дублирующего финансирования, формировать годовой бюджет организации с учетом всех проектов. Успешная практика управления рабочим временем показала, что наличие полного штата по всем необходимым функциям и основным бизнес-процессам становится излишней финансовой нагрузкой на НКО и может привести к его разорению. Но чаще НКО предпочитают просто игнорировать некоторые важные бизнес-процессы, пытаясь оптимизировать расходы, что приводит к организационной нестабильности и снижению качества работы и результатов. Поэтому отдельный блок тренинга, который представила Улара НАРУСБАЕВА, заместитель руководителя Проекта USAID «Успешный аймак 2», выполняемого Институтом политики развития, был посвящен прогрессивным и оправдавшим себя на практике инструментам управления персоналом, включая реестр консультантов.

Обсужденные темы вызвали большой интерес участников, которые активно фотографировали ключевые слайды, участвовали в групповых обсуждения и парных упражнениях. Однако было заметно, что представленные темы являются новыми для аудитории, поэтому тренер сосредоточилась на общих подходах, пытаясь сформировать у участников целостное представление о непрерывной и устойчивой деятельности ННО, нежели чем на детальных аспектах финансового управления.

Во второй части тренинга, посвященной аспектам участия граждан в процессе принятия решений, представители Партнерства «За развитие МСУ в КР» представили опыт Кыргызстана и своих организаций. Надежда ДОБРЕЦОВА от имени Института политики развития рассказала о системе взаимосвязанных механизмов участия граждан в местном развитии, поддерживающей данную систему нормативной правовой базе и практике применения. 

Система в Кыргызстане состоит из четырех основных групп форм участия граждан в местном самоуправлении. Первая – политическая группа форм участия включает сходы, собрания, общественные слушания и другие публичные мероприятия, результатом которых становится учет мнения сообщества в решениях, принимаемых органами МСУ. Вторая – консультативная группа форм участия включает консультативные советы, рабочие группы, общественные обсуждения проектов решений, совместное изучение нужд сообществ и другие формы взаимодействия, в ходе которого орган МСУ совместно с местным сообществом осуществляет поиск эффективных решений. Третья – инициативная группа форм участия включает инициативные группы, поддержку местных инициатив, местные фонды участия и другие формы, направленные на предоставление гражданам возможности реализовать собственную инициативу по улучшению условий жизни в сообществе. Наконец, четвертая – мониторинговая группа форм участия включает мониторинг и оценку деятельности органов МСУ, публичные отчеты органов МСУ, группы совместного мониторинга и оценки и другие формы взаимодействия, которые позволяют общественности оценивать деятельность органов МСУ и результаты реализации программ развития. Все формы описаны в законодательстве и широко применяются местными сообществами Кыргызстана, что было проиллюстрировано на примере реальных муниципалитетов.

Асель КУРМАНАЛИЕВА, директор Академии местного управления Центральной Азии, представила презентацию практики расширения прав женщин на местном уровне, включая меры поддержки женщин-депутатов местных кенешей, которые занимают долю около 40% в составе местных советов Кыргызстана. Гендерная квота является передовой практикой для стран региона Центральной Азии. Учитывая, что Кыргызстан находится на пороге второго выборного цикла с учетом квоты, выученные уроки, достижения женщин-депутатов и обзор мер их поддержки, представляют практический интерес для ННО Узбекистана. Также Асель КУРМАНАЛИЕВА рассказала о передовой практике адресного распространения информации о местном развитии среди ключевых аудиторий стейкхолдеров через Портал лучшей практики МСУ (www.myktyaimak.gov.kg), который был создан в процессе государственно-частного партнерства, и журнал «Муниципалитет» (www.municipalitet.kg), который стал довольно успешной практикой коммерческого подхода к деятельности НКО.

Равил АШРАПОВ, Психологический центр для женщин и детей «Дурдона»: «Я психолог по профессии и всегда считал, что моя миссия руководителя ННО заключается в управлении «содержанием работы» ННО. Я далек от финансов и экономики и не был уверен, что тренинг мне будет понятен и полезен. Однако манера преподавателя легко «погрузила» меня в неизвестный для меня мир финансового управления, подача материала простым, доступным языком сделала понятной картину финансовой устойчивости и методов его достижения. Тренинг был практичным и понятным, хотя речь шла о сложных вопросах, в том числе, распределении накладных расходов. Но профессионализм, доказательная и дружелюбная неподготовленному клиенту манера преподавания позволили мне освоить материал».

Клара БАБАКУЛОВА, ННО «Имконият»: «Я всегда была убеждена, что устойчивость зависит от доходов. Я говорила донорам и партнерам – дайте нам больше денег, и мы станем устойчивыми. Но сегодня глаза «открылись» – действительно, как в жизни человека, так и в жизни ННО – долгая и благополучная жизнь зависит от умения управлять расходами больше, чем от объема полученных доходов. Не зря же говорят, что богатые умеют экономить, а у бедных богатство не задерживается». 

 

• 
• 
• 
• 
• 
• 
•