2023-07-18 / Горячая тема

От убыточности к устойчивости: развитие муниципального предприятия

В мировой практике управления экономикой предприятия понятие «учет затрат» трактуется шире, чем в постсоветской литературе и практике. Оно вбирает в себя не только документирование, отражение на счетах фактически понесенных затрат и калькулирование себестоимости продукции, но и все информационное обеспечение стратегии и тактики по внутреннему управлению. И называется учетом затрат, производственным учетом или производственной программой.

Предлагаемая статья раскрывает базовые требования по управленческому учету муниципального предприятия, и ее публикация не случайна, поскольку основана на реальном практическом опыте работы Проекта «Улучшение услуг на местном уровне» Правительства Швейцарии, цель которого – углубление и расширение протестированных работающих моделей организации услуг и муниципальных предприятий, полученных в результате партнерского сотрудничества с органами МСУ Кыргызской Республики по решению вопросов местного значения. Применение полученной хорошей практики управления услугами в других муниципалитетах возможно при наличии достаточных знаний у муниципальных служащих и работников муниципальных предприятий об устойчивом устройстве местных услуг в условиях рыночной экономики и регулярного изменения налогового законодательства и других отраслевых нормативных правовых актов Кыргызской Республики.

Настоящая статья основана на продолжительном опыте тесного практического сотрудничества с муниципальными предприятиями Иссык-Кульской и Джалал-Абадской областей, которые на момент формирования партнерских отношений с Проектом имели низкий потенциал в сфере предоставления услуг, менеджменте предприятия, финансового, экономического и правового учета. Перечень муниципальных предприятий с отраслевым распределением показан в таблице 1.

НА КАКОЙ СТУПЕНИ ЭВОЛЮЦИИ ВАШЕ МУНИЦИПАЛЬНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ?

 

Таблица 1. Перечень муниципальных предприятий, практика которых обобщается в данной публикации

 

Как видно из таблицы 1, каждое предприятие имеет свои направления деятельности, которые распределяются по отраслям, и, на первый взгляд они очень похожи. Рассматривая перечень муниципальных предприятий, у читателя возникает впечатление, что работа с ними была очень простой, из-за идентичности отраслевых направлений деятельности. Но это только на первый взгляд! На самом деле была проведена огромная работа по обучению каждого сотрудника предприятия с учетом местного менталитета, географических характеристик, материально-технического оснащения, отсутствия или наличия достаточного финансирования как со стороны учредителя – органов местного самоуправления, так и со стороны местных жителей. Другими словами, к каждому предприятию был применен индивидуальный подход.

Нынешние руководители и бухгалтеры, а также сотрудники муниципальных предприятий до поступления на работу не являлись специалистами узкого профиля. В основном это были специалисты самых разных профессий или даже без опыта работы. Опыт практической учетной работы сыграл ключевую роль в их карьере, т. к. эти люди, благодаря постоянному учету, который пронизывает и охватывает все службы предприятия, стали специалистами в сфере оперативного планирования и контроля.

Изучение системы современного производственного учета позволило этим специалистам расширить кругозор, понять роль бухгалтера и директора. Хорошо усвоены ответы на вопросы: кто «хозяин» муниципального предприятия и кому оно подчиняется? кто должен платить за оказанные услуги? кто должен оплачивать ремонт техники? кем производится обеспечение горюче-смазочными материалами и запчастями? как устанавливается заработная плата работникам муниципального предприятия, и кто должен платить ее работникам? как правильно применить систему налогообложения? Изучив эту статью, читатели журнала получат ответы на эти вопросы.

Перед тем как составить индивидуальную методику развития для каждого предприятия, было проведено их обследование, по итогам которого все предприятия поделились на две категории:

1. только что созданное («новорожденное») муниципальное предприятие, и 2) муниципальное предприятие, учреждено три и более лет назад.

Анализ текущей ситуации показал, что в силу одинаковой природы обе категории предприятий имеют одинаковый набор проблем.

Проблема целеполагания при создании муниципального предприятия. Часть обследованных муниципальных предприятий была учреждена для привлечения инвестиций в виде специализированной техники. То есть предприятия были учреждены по требованию инвестора или спонсора – многие проекты развития выдавали гранты и инвестиции исключительно для и под развитие муниципальных предприятий.

Проблема текучести кадров. Отсутствие стабильной выплаты и роста заработной платы работникам привело к тому, что работники надолго не задерживались на предприятии.

Проблема нехватки финансовых средств на содержание спецтехники. Из-за неверного подхода к имущественным отношениям муниципального предприятия не были предусмотрены варианты действий в случае поломки спецтехники, эксплуатируемой при оказании услуг.

По итогам анализа в виде экспериментальной площадки были отобраны муниципальные предприятия второй категории. Предприятия первой категории осуществляют свой запуск, следуя за успешными итогами экспериментируемых.

Анализ истории и становления муниципальных предприятий, ставших партнерами Проекта УУМУ, представляет эволюцию развития каждого из них. Эволюция происходила постепенно, по ступеням, которые прошло каждое предприятие и которые, в разрезе уровня развития и эффективности управления, условно можно назвать следующим образом: предприятие «Иждивенец»; предприятие «Плановик», предприятие «Финансист», предприятие «Социальный партнер», предприятие «Управленец». Рассмотрим, чем эти категории отличаются друг от друга и на кого стоит равняться, какую модель управления следует рассматривать в качестве примера успешной практики.

ПРЕДПРИЯТИЕ «ИЖДИВЕНЕЦ»

Муниципальные предприятия, созданные несколько лет назад, как и многие подобные предприятия Кыргызстана, работали по сметному принципу, то есть целиком и полностью зависели от местного бюджета. Финансирование из местного бюджета производилось на основании бюджетных сметных назначений предприятия. Заработная плата сотрудников предприятия была фиксированной и не зависела от его производительности. Предприятие не имело никаких перспектив на развитие, есть работа или нет работы – зарплата все равно будет. Расходы на топливо и ремонтные работы не нормировались, учет не велся, из-за чего техника часто ломалась и простаивала. Такой подход к развитию муниципального предприятия непременно приводит его к иждивенчеству и банкротству. Возникало много конфликтных ситуаций между учредителем – органом МСУ и сотрудниками предприятия, что значительно снижало доверие к органам местного самоуправления со стороны местного населения. Вследствие чего граждане практически перестали оплачивать оказанные услуги. Предприятие медленно и целенаправленно опускалось к банкротству. Начали нарастать долговые обязательства как перед работниками предприятия, так и перед поставщиками, налоговым органом, социальным фондом. Руководство предприятия, исполнительные и представительные органы местного самоуправления предпринимали много безрезультатных попыток вывода предприятия из кризисной ситуации.

В целом предприятие как субъект по природе своей стало абсолютно непривлекательным для работников, это привело к стремительной текучести кадров. Частые поломки

специализированной техники невозможным своевременное удовлетворение запросов граждан, что создало конфликт между разными слоями потребителей услуги. Как результат произошло снижение уровня платежей, возросло недоверие со стороны как учредителя, так и местного населения. Позитивный настрой на развитие предприятия опустился до критического минимума…

ПРЕДПРИЯТИЕ «ПЛАНОВИК»

На практике, к сожалению, система планирования производства и предоставления услуг очень далека от идеала либо по своей структуре, либо по методам планирования. Поэтому важным аспектом поддержки Проекта УУМУ стала работа с предприятиями с акцентом на те аспекты планирования и контроля, которые могут быть усовершенствованы.

Управление предприятием напрямую зависит от качественного планирования производства. Само планирование производства основывается на фактических ресурсах, которыми располагает предприятие на момент организации поставляемых услуг или работ. Качественными ресурсами являются состав работников предприятия и их заинтересованность в процессе, товарные-материальные ценности, материальное-техническое оснащение, и самый главный и основной ресурс – это потребители. Причем последний ресурс является самым важным, основополагающим, так как от уровня оплаты потребителей за оказанные услуги зависит дальнейшее развитие предприятия. Но для того, чтобы потребительская оплата стала стабильной, необходимо предоставлять саму услугу в виде качественного и непрерывного процесса. Качество и непрерывность – это первостепенные задачи при планировании производственной деятельности предприятия, что превращает производство в цепь взаимосвязанных звеньев, которые показаны в Рисунке 1.

 

Рисунок 1. Схематическое отображение производственного процесса муниципального предприятия

 

Схема на Рисунке 1 показывает процесс планирования оказываемой услуги и помогает ответить на ряд вопросов: как назвать услугу? кому нужно предоставлять услугу? какими ресурсами необходимо предоставлять услугу? сколько стоит услуга?

Для того чтобы каждое муниципальное предприятие могло ответить на данные вопросы, были разработаны необходимые документы, соответствующие нормам действующего законодательства Кыргызской Республики. Так, были доработаны действующие уставы предприятий, сформированы и введены в программное обеспечение «Оймо-биллинг» абонентские базы, разработаны реестры имущества муниципального предприятия (РИМП), которое органы МСУ передали предприятиям на правах хозяйственного ведения. В процессе разработки реестров имущества муниципального предприятия выяснилось, что в органах МСУ отсутствует управление муниципальным имуществом через Единый реестр муниципального имущества (ЕРМИ). Данная часть имущественных отношений была также охвачена Проектом УУМУ, который помог партнерским органам МСУ разработать собственные единые реестры.

Одним из самых важных аспектов планирования и организации услуги является ценообразование, поскольку от «правильной» цены зависит, будет ли услуга доступной, конкурентоспособной, устойчивой, а также будет ли она способствовать развитию предприятия. Правильно рассчитанная цена, отвечающая нормам и стандартам рынка в будущем, будет предотвращать возникновение ряда проблем как в отношениях с потребителями, так и с проверяющими государственными органами, а также правильному налогообложению. Поэтому Проект УУМУ разработал для партнерских муниципальных предприятий систему ценообразования путем нормирования, планирования и расчета. Созданные таким образом прейскуранты цен были утверждены представительными и исполнительными органами местного самоуправления. К примеру, для муниципального предприятия села Теплоключенка была разработана система управления учета услугой по вывозу твердых бытовых отходов, а для муниципального предприятия села Кызыл-Суу разработана система бухгалтерского учета, отражающая особенности межмуниципального сотрудничества. Для муниципального предприятия Ак-Жолского аймака выработан механизм предоставления и погашения бюджетной ссуды, а в муниципальном предприятии «Элдин Куту» поставлена сервисная работа по отраслевому строительному принципу.

ПРЕДПРИЯТИЕ «ФИНАНСИСТ»

Наиболее мощным фактором развития муниципального предприятия является финансовый план. Он является инструментом планирования и отражает ожидаемые события. Также финансовый план является наиболее широко используемым инструментом контроля, так как по результатам контроля предпринимаются действия, вызываемые сравнением фактических результатов с показателями финансового плана. При определении цены на что-то (пищу, изделие, стрижку) как низкой или высокой мы используем эти слова потому, что сравнили цену с чем-то еще, например, с той суммой, которую кто-то заплатил за практически такую же вещь или услугу, или с той суммой, которая у нас сейчас имеется.

Финансовая составляющая производственной программы содержит прогноз на планируемый финансовый год. Прогноз рассчитывается на основе фактических показателей предыдущих финансовых периодов с учетом трех главных финансовых проблем: ликвидности, прибыльности и структуры активов или капитала. Причем ликвидность и прибыльность вытекают из третьей проблемы – структуры активов или капитала. Грамотно выстроенная структура активов или капитала раскрывает детализацию ликвидности и прибыльности предоставляемых предприятием услуг. В этой части предприятиям также была оказана поддержка путем разработки производственной программы и сметы предприятия. В финансовый учет были введены план счетов, отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет.

Предприятием-финансистом может с уверенностью считаться МП «Бостери-Тазалык». Это предприятие, так же, как и другие, развивалось по классическому сценарию и имело аналогичный набор проблем: было убыточным, непривлекательным и нефункциональным, но всего лишь за один финансовый год сумело показать хороший результат в виде прибыли в размере свыше 200 тысяч сомов.

МП «Бостери Тазалык» стремиться обеспечить рентабельную деятельность и в дальнейшем, показывая хорошие результаты и пример другим муниципальным предприятиям, поскольку именно в МП «Бостери Тазалык» впервые в республике проведена такая успешная работа по детализации экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

ПРЕДПРИЯТИЕ «СОЦИАЛЬНЫЙ ПАРТНЕР»

Впервые понятие социального партнерства появилось в Конвенции Международной организации труда «Относительно применения принципов права на организацию и на заключение коллективных договоров» № 98 от 1949 года, в которой говорилось о поощрении и содействии полному развитию и применению процедуры ведения коллективных переговоров на добровольной основе между работодателями и организациями работников в целях регулирования условий труда посредством заключения коллективных договоров.

Правовую основу социального партнерства в области трудовых отношений составляют Конституция Кыргызской Республики, Трудовой кодекс Кыргызской Республики, законы Кыргызской Республики «О профессиональных союзах», «О некоммерческих организациях», «Об объединении работодателей», «О социальном партнерстве в области трудовых отношений в Кыргызской Республике».

Развитие отношений между работником и работодателем является неотъемлемой частью управления предприятием. Установление партнерских отношений между работником и работодателем, основанных на социальном аспекте, очень важны при планировании услуги. Рассмотрим подобные отношения на примере муниципального предприятия «Масы-Тазалык» Ноокенского района Джалал-Абадской области.

Так, на предприятии введены следующие элементы охраны труда и социального поощрения: средства индивидуальной защиты, ежедневное одноразовое горячее питание, надбавки за вредные условия труда, путевки на санаторнокурортное лечение, премии за расширение зоны обслуживания, доплата и премии за увеличение абонентской базы, подарки детям на новогодние праздники и День защиты детей.

Также был изменен подход к начислению заработной платы. Заработную плату работники начали получать не в виде фиксированной суммы, а с учетом конечного результата, что позволяет говорить о заинтересованности и ответственности самого рабочего за свой рабочий участок. Также в систему введен метод бригадного подряда. Теперь заработная плата работников административно-управленческого персонала напрямую зависит от производительности рабочих. Так, если раньше заработная плата не зависела от результатов работы, и все сотрудники ежемесячно получали фиксированную сумму, то теперь оплата труда распределяется прямо пропорционально выполненным работам и поступившим денежным средствам. Такой подход стимулирует все категории работников к расширению зоны обслуживания и увеличению объемов выполняемых работ.

Также есть успешный пример муниципального предприятия «Кызыл-Суу Тазалык» Джеты-Огузского района Иссык-Кульской области. На данном предприятии организовано горячее питание для всех работников в обеденный перерыв. В этих целях была построена столовая со всеми приспособлениями, разработано ежедневное меню, согласованное с работниками.

Такой подход стимулирует все категории работников к расширению зоны обслуживания, увеличению объемов выполняемых работ, стабильности и уверенности в завтрашнем рабочем дне.

ПРЕДПРИЯТИЕ «УПРАВЛЕНЕЦ»

Успешное управление производством включает все вышеперечисленные процессы. Только управляя каждым процессом, но при этом объединяя их в процесс решения одной большой задачи под названием «Экономическая устойчивость предприятия», можно добиться положительных результатов в короткие сроки. Важно понимать, что хотя эффективное управление не является легкой работой, в то же время это очень интересная деятельность, способствующая развитию участников. Так, в процессе становления муниципального предприятия все участвующие в нем стороны обретают новые и более современные навыки и знания в сфере управления услугами местного значения; ведения производства на принципах хозяйственного расчета. Также значительно повышается потенциал у исполнительных и представительных органов местного самоуправления в части управления муниципальным предприятием как имущественным комплексом, принадлежащим муниципалитету на правах собственности.

Экономическая устойчивость предприятия как хозяйственника заключается в изменении понимания природы самого предприятия: муниципальное предприятие – это не источник дохода и обогащения, не бизнес с целью извлечения прибыли, и не обременительный объект постоянных затрат местного бюджета. Муниципальное предприятие – это способ организации услуг, исполнения миссии местного самоуправления, «локомотив развития» и создания прозрачных, культурных, социальных, бытовых, взаимовыгодных условий для обеспечения жизнедеятельности местного населения.

Вхождение муниципального предприятия в экономику муниципалитета предполагает, что оно должно играть активную роль в развитии, выступая с одной стороны подрядной организацией, но с другой – и инвестором, только в этом случае оно может иметь средства для обновления продукции, расширения производства, выжить в конкурентной борьбе в условиях рыночной экономики.

Предприятием-управленцем имеют право называться все предприятия, которые стали партнерами Проекта УУМУ, так как каждое из них стоит на пути перемен, реформ и развития. Выбирая путь реформ и развития, органы местного самоуправления тем самым устанавливают стратегическое направление экономического развития муниципалитета.

 

• 
• 
• 
• 
• 
• 
•