Муниципалитет - это триединство территории, живущего на ней населения и
органа местного самоуправления

Этапы и последовательность оптимального управления конфликтом

2013-03-29 / Управление конфликтом

Развитие демократии в Кыргызстане сопровождается ростом неправительственных организаций, которые являются важной составляющей гражданского общества. Следует отметить, что многие библиотеки Чуйской области сегодня – это центры совместной деятельности с НПО. НПО все более активно используют информационную базу библиотек, проводят семинары, тренинги, имеющие своей целью содействие развитию демократии в нашей стране.

Важные изменения произошли в начале 2000-х годов, когда во взаимоотношениях библиотек области с местными властями произошел заметный позитивный сдвиг. Активизация партнерских отношений с айыл окмоту в части сбора, хранения и предоставления информации по вопросам местного самоуправления определяла стратегическую линию в деятельности библиотек на перспективу. Этот процесс продолжается все более быстрыми темпами, активно формируется фонд документов по вопросам местного самоуправления и жизнедеятельности местных сообществ. В библиотеках обеспечивается приоритетное информационно-библиографическое обслуживание руководителей и сотрудников администрации по их запросам, доводится до пользователей нормативно-законодательная информация.

В этом отношении мы можем привести замечательный пример сотрудничества Чуйской областной библиотеки с районной администрацией. Это сотрудничество, которому на сегодняшний день ближе определение «партнерство», наглядно показывает, что органы местной власти понимают и нуждаются в обратной связи, развитии плодотворного сотрудничества с информационными центрами.

В результате подобного партнерства и активного участия библиотеки в развитии информационной составляющей района, для дальнейшего развития информатизации общества, акимиат Чуйской области выделил библиотеке помещение под новый городской филиал, а также финансирование для приобретения книжного фонда.

Социальные функции, роль, назначение библиотеки за последние годы не изменились, но меняются возможности их реализации. Безусловно, пример Чуйской областной библиотеки не является единичным. Мы имеем множество примеров других библиотек в каждом из регионов страны, которые показывают, что при активной позиции самих библиотек, вариантов успешного сотрудничества может быть множество. Важно только, чтобы библиотеки и их руководство понимало значимость и важность сохранения этих общественных институтов в современных условиях развития информационного общества. Необходимо перестраиваться, менять принципы работы, внедрять новые технологии. Но осуществить все эти планы можно только при тесном сотрудничестве с местным сообществом, другими библиотеками и организациями, изучая, анализируя и внедряя те услуги и информационные сервисы, которые действительно нужны и востребованы. Мы уверены, что это – один из путей успешной интеграции библиотек в современном мире.

Развитие конфликта зависит главным образом от реакции на ситуацию конфликтующих сторон. Именно на этом этапе осуществляется оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери, или если потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат, т.е. происходит оценка индивидуальной (групповой) эффективности конфликта.

Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта значительнее затрат, то возникает конфликт. В результате появляется необходимость управлять им, принимать определенные меры по согласованию и направлению действий всех участников конфликта: оппонентов, их ближайшего окружения, посредников.

Это обусловливается прежде всего тем, что деятельность и поведение людей в конфликтной ситуации весьма отличаются от поведения в нормальных условиях. Появляются новые цели, мотивы, по-иному осуществляются регуляция и саморегуляция. Кроме того, для решений, принимаемых в конфликтной ситуации, характерны:

• дефицит времени, подчас очень острый;

• окончательность решений, поскольку последующее уточнение часто невозможно;

• проверка решений критически настроенным и заинтересованным оппонентом;

• необходимость принятия решений на основе неполной, порой сознательно искаженной информации и т.п.

Общеизвестно, что конфликтующие оппоненты обычно находятся в негативных психических состояниях: высокой психической напряженности, стресса. И это, конечно, сказывается на характере их вербальных и невербальных контактов.

В конфликтах возрастает агрессивность участников, направленная в основном на других (примерно 75% случаев). Реже встречается агрессия, нацеленная на себя (примерно 20% случаев): оппонент больше обороняется, тяжело переживает противоборство, склонен к компромиссам.

На поведение людей в конфликтах влияет и определенный опыт, процесс научения. Изучая друг друга, оппоненты начинают предпринимать те или иные действия, ориентируясь на особенности характера и эмоциональных реакций. Постепенно в такой ситуации действия оппонентов становятся взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них эффективное управленческое воздействие.

Все это, безусловно, предопределяет необходимость управления конфликтом. Степень эффективности управления им будет влиять на последствия,которые станут дисфункциональными или функциональными, и в свою очередь на возможность будущих конфликтов, устранив или создав причины для их возникновения. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Таким образом, управление конфликтом – это организованная, целенаправленная деятельность субъектов по координации поведения сотрудников и синхронизации выполнения их рекомендаций в условиях конфликтной ситуации, основанная на применении совокупности специальных методов и создании социально-психологических условий, обеспечивающих разрешение существующих противоречий.

Управление конфликтом имеет определенные преимущества перед его стихийным развитием. Прежде всего, оно позволяет сделать его легитимным, т.е. вынести отношения оппонентов в реально видимый и оцениваемый диапазон. Практика показывает, что открытость в решении любых вопросов конфликтной ситуации более эффективна, чем решения, принятые в глубокой тайне или попросту неизвестные руководству и большинству членов коллектива.

Управление конфликтом также позволяет и институционализировать динамику и механизм разрешения противоречий, т.е. любой спорный вопрос может быть рекомендован к рассмотрению некоторому нравственно-правовому институту, действующему в трудовом коллективе (например, общему собранию коллектива, комиссии по трудовым спорам, профсоюзной организации).

В управлении конфликтом можно выделить несколько взаимосвязанных и взаимообусловленных этапов.

Этап 1. Профилактический. Он связан прежде всего с управленческой деятельностью руководства организации, направленной на создание и поддержание своеобразных условий, обеспечивающих бесконфликтное выполнение основных профессиональных задач членами трудового коллектива. Исходя из алгоритма управленческой деятельности, он включает:

• постоянное изучение морально-психологического климата в структурных подразделениях и в организации в целом;

• организацию производственной деятельности, поддержание порядка и дисциплины на должном уровне;

• руководство деятельностью должностных лиц и сотрудников, основанное на высокой, постоянной требовательности ко всем в сочетании с заботой об удовлетворении материальных и духовных потребностей каждого, авторитете руководителя;

• мотивирование профессиональной деятельности сотрудников, реализацию принципа социальной справедливости в оценке их труда;

• контроль за выполнением сотрудниками функциональных обязанностей, соблюдением этических норм делового общения, нормированием рабочего времени и условиями труда;

• своевременную корректировку управленческих действий должностных лиц, поведения отдельных сотрудников в сложных социально-производственных ситуациях.

Этап 2. Противодействующий. Он соответствует периоду осознания оппонентами существующих между ними противоречий и началу активных действий, направленных друг против друга. Основными задачами управления здесь могут быть:

• оперативная комплексная оценка причин обострения взаимоотношений;

• создание условий, способствующих снижению напряженности, разрешению причин начинающегося противостояния;

• определение алгоритма и направленности действий должностных лиц в складывающейся конфликтной ситуации;

• оперативное административное и социально-психологическое воздействие на мотивы и поведение непосредственных участников начавшегося столкновения;

• прогнозирование возможного развития ситуации и обоснование некоторых вариантов управленческих решений по ней;

• своевременная корректировка координационных действий управленческого аппарата и своих решений.

Этап 3. Разрешающий. Он определяет характер управления конфликтом уже в процессе его развития и решения задач, связанных, собственно, с разрешением конфликта. Отдельные вопросы этой проблемы мы рассмотрели ранее. Теперь обратимся к ее управленческим аспектам. С точки зрения управления конфликтом, на этом этапе прежде всего необходимо:

• уяснить сущность конфликта с максимально возможной объективностью;

• определить позиции и скрытые интересы оппонентов, других участников конфликта;

• выяснить истинные причины конфликта, правовое положение его участников;

• спрогнозировать возможное развитие конфликта;

• выработать многовариантный замысел и план действий управленческого аппарата;

• обсудить способы разрешения конфликта с ближайшим окружением конфликтующих сторон, с самими оппонентами;

• реализовать замысел и план с постоянной корректировкой на динамику развития конфликта.

Конечно, данные этапы и характеристика управленческих действий в реальной конфликтной ситуации не имеют столь четких границ и задач, но основные тенденции и направления управленческих усилий они отражают достаточно точно.

Реализация задач каждого этапа осуществляется с использованием определенной системы способов (методов) действий. Условно их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Структурные методы включают разъяснение требований к работе, применение координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую форму давления, то организация будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления и разрабатывались следующие методы управления конфликтами.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты следующие параметры: уровень, который должен быть достигнут; кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. При этом руководитель должен уяснить все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные поняли, чего ждут от них в данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные и целевые группы и совещания (или совещания подразделений). Организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, организация, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями, сумела разрешить проблему, создав промежуточную координирующую службу.

Общеорганизационные комплексные цели. Их установление требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, заложенная в них, – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Установление четко сформулированных целей для всей организации также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей, что позволяет уменьшить возможности конфликта, добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Продолжение следует.

По материалам книги:

Лазукин А. Д.

Конфликтология.

Учебное пособие.

М., 2011.