Муниципалитет Научно-популярный журнал

9 (119) 3 Сентября 2021

ISBN 1694-7053
Регистрационный номер Свидетельства
о регистрации средства массовой информации 1785

dpi

Муниципалитет - это триединство территории, живущего на ней населения и
органа местного самоуправления

Роль и место оценки в управлении проектом

2015-04-07 / Муниципальный социальный заказ

Основы управленческой и оценочной деятельности в социальном проектировании.Управление проектом является, с одной стороны,достаточно самостоятельным аспектом проектной деятельности. С другой стороны, управление проектом можно назвать некоей системой действий: – основанных на тщательной предварительной подготовке к реализации проекта, содержащей планирование мероприятий, подбор требуемых кадров и обеспечение иными необходимыми для работы ресурсами; – требующих хорошего уровня знаний о происходящих в рамках проекта событиях и складывающихся обстоятельствах как внутри управляемой проектной системы, так и внешних, оказывающих существенное влияние на его выполнение, и высокой управленческой чувствительности ко всему происходящему в конкретном проекте; – способствующих исправлению возникающих значительных отклонений от первоначальных планов и допускаемых ошибок (которые, конечно же, неизбежны), фиксации, закреплению и развитию встречающихся на пути проекта успехов и удач; – направленных на развитие партнерского сотрудничества всех участников реализуемого проекта, в сфере самого проекта и со внешними по отношению к проекту структурами и субъектами – для повышения качества его реализации.

Таким образом, качество управления проектом во многом основано на ясном понимании совокупности имеющихся в распоряжении менеджмента ресурсов, чувствительности к происходящим в рамках проекта (и до некоторой степени за его пределами) событий и на способности организовать и при необходимости корректировать деятельность и взаимодействие участников проекта.Все вышеуказанные позиции имеют существенную значимость и с точки зрения необходимости осуществления мониторинга и оценки эффективности реализуемого проекта.В настоящее время в России нормативно-правовая, кадровая, образовательно-методическая база для осуществления оценочной деятельности при формировании проектов и реализации проектной деятельности крайне скудна. Основная сфера применения оценки как инструмента для управления той или иной сферой деятельности – это экспертиза заявочных документов в конкурсах социальных проектов, а также иных предварительных документов, касающихся проектного режима осуществления политики, и самих программ и проектов. 
Научно обоснованного и планомерно построенного и реализуемого мониторинга процессов реализации проектов и программ, этапной и других форм промежуточной и итоговой содержательной оценки на территории современной России практически не осуществляется. Есть, правда, хотя и многочисленные, но разрозненные источники информации, есть отдельные структуры и даже части того или иного сектора публичной активности, которые используют в своем инструментарии оценочную деятельность. Например, Счетная палата Российской Федерации лишь недавно озаботилась созданием такого, безусловно, необходимого стандарта своей деятельности, как аудит эффективности1, и разработала указанный стандарт, который, правда, затем был изъят с сайта Счетной палаты. Следует отметить, что до настоящего времени практика применения стандартов аудита эффективности, по существу, не имеет распространения в текущей практической деятельности региональных счетно-контрольных органов.
При этом следует иметь в виду, что под первым сектором мы понимаем органы публичной власти, под вторым сектором – бизнес, под третьим – неправительственные некоммерческие организации (ННКО) или социально ориентированные некоммерческие организации (СО НКО). В то же время актуальность формирования системы контроля всей «деятельностной линейки» любого проекта, начиная от анализа и оценки потребности соответствующих целевых групп и заканчивая оценкой влияния и последействия (или, иными словами, оценкой воздействия на общественную жизнь), для любой сферы деятельности, и в особенности для социальной сферы, остается столь же, если не более, острой. Если даже коротко перечислить сферы применения оценочной деятельности в проектном подходе, то получится довольно внушительный перечень: мониторинг, анализ, диагностика, аудит документов, оценка, инспекция, проверка, прогноз, моделирование, планирование, проектирование, исследование – во всех этих сугубо проектных действиях роль оценочной деятельности представляется едва ли не центральной.
Вслед за этапом проектирования и оценки текста проекта (естественно, если проект получил одобрение и требуемую, и соответствующую ресурсную подпитку) наступает этап его практического воплощения. Функции, которые выполняет в рамках и в процессе реализации проекта оценочная деятельность, столь же многообразны. Контролируя процесс его осуществления, мы можем отметить следующие важные составляющие такой работы. Во-первых, оценка выделяет успехи. При реализации любого проекта, подобно тому, как в военном деле при наступлении важно обнаружить точки прорыва, значимыми являются «точки» или «векторы роста» – направления, в которых реализуемый проект проходит более успешно.Анализируя те или иные успешные практики, находя основные или ключевые элементы, ставшие причиной успеха, можно и легче понять, в какую сторону двигаться дальше, на развитие каких элементов общего действия, созданной социальной технологии или особенностях ее применения стоит в дальнейшем сделать упор. Отслеживание и фиксация положительных моментов в реализации проекта тем более важны, поскольку они способствуют росту и укреплению мотивации участников проекта, их нацеленности на получение положительного и устойчивого результата.Во-вторых, оценка отмечает слабости. «Негативный результат – тоже результат». Опыт, приобретаемый в процессе реализации того или иного  проекта, важен любой.
Далеко не все замышлявшееся оказывается на поверку удачным. И, подобно библейским заповедям, в основном отвращающим от того, чего делать не нужно, направления деятельности, демонстрирующие отрицательный эффект, позволяют сделать выводы и в следующий раз, во избежание проблем, учитывать этот момент в своей работе. Подобные предостережения, собранные и проанализированные, важны будут для следующих исследователей, проектантов, руководителей проектов и их исполнителей. В-третьих, оценка указывает на элементы, требующие изменения, укрепления (если же это дефекты, то – пути и способы их устранения). Своевременное реагирование на негативные сим-птомы или события в проекте и осуществление изменений, коррекция направления движения в проекте либо применяемых в процессе его выполнения методов или подходов способствуют исправлению дефектов, изначально имевшихся в проекте или появившихся в его ходе. В-четвертых, оценка позволяет определить стратегию дальнейшей деятельности и развития. Проект – это «маленькая жизнь»; даже в процессе его выполнения руководитель просто обязан позаботиться о том, что произойдет в результате
его выполнения и что предстоит дальше. Находясь в «теле» проекта, менеджер, ответственный за управление им (либо коллектив управленцев), так или иначе, должны заглядывать за пределы «горизонта» данного проекта, задумываться о перспективах работы в данном направлении (учитывая и важность сохранения, упрочения и приумножения собственного управленческого опыта и авторитета). В-пятых, оценка существенно и долгосрочно влияет на «жизнь» исследуемого объекта, целевой группы (выполнение проекта, программы). Отталкиваясь от размышлений и предварительных взглядов на перспективы и дальнейшую судьбу того или иного проекта, его руководители и исполнители неизбежно, положительно или отрицательно, влияют на сам проект. Успешность реализации проекта так же, как и управления автомобилем, во многом зависит не только от правильно выбранного направления движения и усилий, но и от корректности режима и способов движения. В самом же проектном движении существенную роль имеет чувствительность системы управления к вашим действиям. Приятно ехать в машине, когда чувствуешь, что она легко управляется и способна выполнить те движения и маневры, которых вы от нее ожидаете.
Следовательно, помимо непосредственно управленческих действий, осуществляемых в ходе выполнения проекта, необходимо применение и методов контроля за происходящим. В качестве основных можно назвать такие действия, как мониторинг (наблюдение), инспекция (или проверка), аудит, оценка, исследование.Оценочное сопровождение проекта, если чуть более подробно рассмотреть предложенные инструменты контроля, можно представить следующим образом. Мониторинг в процессе выполнения проекта необходим для наблюдения за тем, что происходит в проекте, для отслеживания его течения. При этом данный инструмент используется, прежде всего, для того, чтобы понимать, насколько запланированные действия и складывающаяся реальность соответствуют предварительным ожиданиям, расчетам и предположениям, выбранным подходам и технологиям. Удобным средством для такого наблюдения становятся заранее разработанные либо предусмотренные изначально методы и индикаторы соответствия. Использование в процессе управления проектом нескольких индикаторов приветствуется, подобно тому, как, помимо термометров, в больнице существует множество других инструментов поверхностного, простого сканирования ситуации. Например, применяются и периодический обход врачом больных, и наличие сестринского поста и, в серьезных случаях, возможность установки аппаратуры непрерывного контроля состояния больного и «тревожной кнопки».
И хотя проект не является «больным», но в целом ряде случаев, в особенности в точках повышенного риска, рост активности в наблюдении может считаться вполне уместным. В целом процесс выполнения проекта является ключевой стадией, на которой возможно и целесообразно применение мониторинга, поскольку именно здесь происходят непрерывные или периодические, запланированные заблаговременно действия, наблюдая за которыми можно собрать необходимый объем информации для последующего анализа, выводов и обобщений. С другой стороны, мониторинг может содержать в себе и более конструктивную составляющую, нацеленную на выявление, анализ и оценку изменений, которые могут оказаться положительными для результатов. Кстати, в этом смысле не исключено и то, что и инспекция равным образом способна обнаружить такие положительные изменения. Внутренний мониторинг, осуществляемый самим исполнителем, может быть полезен в плане обеспечения самоконтроля и сохранения чувствительности проекта к происходящим в его ходе событиям и изменениям, возможности принятия руководством проекта требуемых оперативных решений. Наиболее существенными составляющими мониторинга можно назвать следующие.Во-первых, для мониторинга важен перечень характеристик, подлежащих наблюдению.
Предварительный анализ, в особенности анализ рисков,ресурсов и потребностей (возможностей), позволяет установить наиболее важные характеристики,оказывающие существенное влияние на ход реализации проекта.Во-вторых, мониторинг предполагает наличие индикаторов и показателей, на основании которых следует судить о состоянии тех или иных аспектов, стадий, процедур и механизмов реализации и проекта в целом и о наблюдаемой динамике. Если использовать сугубо бытовой пример, индикатором ряда погодных явлений, наблюдаемых нами из окна, могут служить лужи: при наступлении холодов, с приходом зимы, лужи замерзают; во время дождя на них видны круги от падающих капель, от частоты появления которых мы судим о его силе и даже – о затяжном или краткосрочном характере; рябь на лужах может свидетельствовать о ветреной погоде и т.д. В-третьих, составляющими мониторинга служат  частота и точки (места) проведения замеров. От данного параметра так же, как и от правильности выбора индикатора, во многом зависит чувствительность мониторинга к происходящим в проекте событиям, их последствиям и имеющимся тенденциям.В-четвертых, мониторинг зависит от методов и процедур сбора информации и требований к сборщикам информации. В-пятых, мониторинг строится на технологиях первичной обработки и более глубокого анализа информации. В-шестых, в ходе мониторинга происходит преобразование полученной информации для восприятия и последующего распространения.В-седьмых, мониторинг связан с финансированием (ресурсным обеспечением) тех или иных мероприятий в рамках проекта.Последняя позиция выглядит в данном перечне несколько экзотично, в особенности учитывая нынешнюю российскую практику социально-проектной деятельности.
Однако такие расходы (или во всяком случае некоторые заранее выделяемые ресурсы шсотрудников проекта или иным образом привлекаемых специалистов организации-исполнителя либо внешних агентов) должны быть предусмотрены за благовременно.В части определения соответствия происходящих действий ранее запланированным более глубоко проникающим инструментом контроля может считаться аудит. Аудит может быть ориентирован как на формальные, экономические или событийные аспекты реализуемого проекта, так и предусматривать более глубокое рассмотрение содержательных элементов проекта. Например, в случае так называемого содержательного аудита, основное внимание должно уделяться не столько целевому характеру расходования выделяемых для реализации проекта средств и даже не количеству произведенных в его ходе действий, сколько степени успешности и результативности осуществляемых действий, содержанию конкретных услуг.
Такое более глубокое проникновение в существо деятельности позволяет лучше разобраться в качестве выполняемой по проекту работы.Наличие же каких-либо заметных и существенных отклонений позволяет говорить о необходимости проведения инспекции. В основе данного вида контроля – работа по выявлению тех или иных нарушений, степени их значимости для выполнения проекта либо отдельных его этапов, в том числе и возможного влияния на ожидаемые результаты. В то же время инспекция (или проверка) может носить не только «чрезвычайный», но и плановый характер и осуществляться регулярно или периодически; в этом случае инспекция может иметь в качестве одной из основных задач выявление каких-либо закономерностей и тенденций.Наконец, в рамках проекта может осуществляться исследование. Основной задачей данного вида работы является получение нового знания. В качестве же перспективы реализации исследования выступают обнаружение тех или иных деталей и подробностей, ранее не замеченных или оставшихся без должной оценки, детальное изучение новых закономерностей и возникновение основы для последующего моделирования и планирования в направлении реализуемого проекта.
Условия для успеха в управлении социальным проектом. Управление проектом представляется ключевой, важнейшей составляющей его успеха. Именно здесь возникает (и зачастую, к сожалению, исчезает) возможность сделать так, чтобы по окончании проекта не приходилось в который раз, в качестве самооправдания, использовать выражение В. Черномырдина, ставшее в наши дни печально крылатым: «Хотели как лучше, а получилось – как всегда». И в то же время, с точки зрения социально-проектной деятельности, наблюдение, анализ и экспертиза подготовки и реализации управленческих действий позволяют создать достаточно точное представление о качестве управления, о реалистичности и достижимости запланированных целей и выполнимости задач, правильности выбранных направлений и подготовленности и обеспеченности проводимых мероприятий, корректности и точности предварительного финансового планирования.Обратим внимание на несколько аспектов управления проектом, которые можно назвать наиболее важными. Качественное планирование Помимо значимости предварительного планирования, осуществляемого при написании проекта, важной составляющей успешного проекта остается планирование при непосредственной подготовке к его выполнению и в процессе реализации. Существенными элементами такого планирования можно назвать следующие.
Планирование ресурсов Подобно тому, как в ходе разработки проекта мы отмечали многообразие ресурсов, потенциально доступных для использования, так и на этой стадии проекта необходимо произвести «ревизию», уточнение имеющихся для выполнения проекта ресурсов. И что важнее, не просто составить их перечень, но и определить, в каком месте проекта, в какой временной его точке данный ресурс потребуется и в каком объеме. Здесь возникает еще одна текущая задача, которую необходимо решать, – оптимизация наличных ресурсов. Дело в том, что в том или ином конкретном   проектном действии нужны не все, а вполне определенные ресурсы. Например, при проведении семинаров необходимы финансовые ресурсы для оплаты стоимости аренды зала и (если мероприятие выездное) оплаты расходов на проживание и питание участников. Если же в мероприятии участвуют представители бюджетных учреждений, необходимы добровольческие ресурсы: обеспечение приглашения того или иного сотрудника (добровольческие усилия по обзвону или даже просто электронной рассылке приглашений) или административные (направление сотрудника на мероприятие распоряжением его начальства). Следовательно, необходимо осуществить планирование использования привлеченных ресурсов с учетом ранее предусмотренных действий.
1.2. Планирование действий и событий Планирование предстоящих действий и событий вполне может оформляться так же, как и в процессе написания проекта, т.е. на основании диаграммы Гантта. Только в этом случае необходимо произвести изменение «масштаба» планирования, сделать эту диаграмму более детализированной. В начале работы над проектом достаточно было определить, в какой его временной точке произойдет то или иное событие, мероприятие. Теперь же актуальным становится текущее планирование самого мероприятия.Например, если готовится межрегиональная или международная конференция, то следует своевременно предусмотреть осуществление целого комплекса содержательных и процедурных действий: подготовку списка приглашаемых, приглашение выступающих и участников, согласование с ними темы выступления и, возможно, получение от них тезисов доклада, подготовку и публикацию материалов, выделение соразмерных количеству участников и формату конференции помещений, бронирование и оплата гостиничных мест, обеспечение трансфера участников (доставки до места проведения мероприятия и обратно) и размещения, составление программы, формирование тех или иных групп внутри мероприятия, определение потребностей в человеческих ресурсах для должного выполнения всех организационных действий и многое другое.
Если на подготовительном этапе нам важно было определить, какие средства понадобятся для оплаты труда привлекаемых специалистов или сколько нам потребуется добровольцев для выполнения всех действий проекта, то теперь следует распределить наши расходы по всей временной и событийной линейке проекта.Например, если в течение проекта запланирована ежемесячная оплата труда привлеченного бухгалтера или сдельная оплата, скажем, услуг консультанта или тренера, ведущего семинар, то и распределение средств, выделяемых на это, должно быть произведено и учтено в финансовом плане проекта заблаговременно. Равно как и привлечение добровольных помощников для проведения, например, какого-то массового мероприятия необходимо планировать и обеспечивать заблаговременно.
Предварительная оценка рисков и их влияния В отличие от аналогичной оценки, производимой в стадии подготовки проекта, оценка рисков и их возможного влияния на результативность проекта в начале проекта также обращена на непосредственные действия и события, предусмотренные в нем. Обозначенный фактор риска приведен условно, хотя в настоящее время такие изменения зачастую и происходят и не учитывать их неразумно. Очевидно, что данная классификация позволяет быстро сформировать перечень наиболее существенных рисков, отделив значимые факторы от менее значимых. И в дальнейшем большее внимание, разумеется, следует уделять тем факторам, которые в вышеприведенной таблице занимают место, располагающееся слева вверху. Одновременно с этим методологический подход, основанный на использовании «свернутой», сконцентрированной информации, делает выполнение достаточно трудоемких аналитических действий занятием, не только посильным для относительно небольших коллективов, но и творчески интересным.
Высокая чувствительность (прозрачность и открытость системы управления, насыщенность необходимой информацией, оперативность реагирования на события и действия) Сложно ожидать эффективности от проекта (да и от проектной деятельности организации в целом), в котором его участникам не известны по крайней мере основные сведения о реализующемся проекте. Любой проект можно, с известной долей условности, представить в виде «маленькой жизни», прожитой выполняющим его коллективом. И конечно, плохо, когда в этой «жизни» «правая рука не ведает, что творит левая». Опасность нескоординированности влечет за собою не только разбалансировку тех или иных действий и деятельности в целом, но и снижение степени доверия членов единого коллектива друг к другу, так называемое сокращение радиуса внутриорганизационного доверия, что негативно сказывается на сплоченности всего коллектива в будущем, мотивации к работе.
Поэтому в рамках любого реализуемого проекта должны существовать и, по возможности, безотказно действовать инструменты оперативного реагирования и выработки требуемых для нужд выполнения проектов решений. Такими инструментами выступают, как правило, регулярные встречи (очные либо виртуальные) участников проекта или иные коммуникационные процедуры, позволяющие обеспечить беспрепятственное получение, обмен, обработку информации, выработку согласованной позиции и распространение получаемой информации.В случае реализации крупномасштабного проекта, предусматривающего большую удаленность тех или иных исполнителей и/ или значительную разветвленность складывающихся взаимосвязей участников, создание информационной сети, позволяющей использовать методы динамичной дистанционной проектном действии нужны не все, а вполне определенные ресурсы. Например, при проведении семинаров необходимы финансовые ресурсы для оплаты стоимости аренды зала и (если мероприятие выездное) оплаты расходов на проживание и питание участников. Если же в мероприятии участвуют представители бюджетных учреждений, необходимы добровольческие ресурсы: обеспечение приглашения того или иного сотрудника (добровольческие усилия по обзвону или даже просто электронной рассылке приглашений) или административные (направление сотрудника на мероприятие распоряжением его начальства). Следовательно, необходимо осуществить планирование использования привлеченных ресурсов с учетом ранее предусмотренных действий.
Планирование действий и событий Планирование предстоящих действий и событий вполне может оформляться так же, как и в процессе написания проекта, т.е. на основании диаграммы Гантта. Только в этом случае необходимо произвести изменение «масштаба» планирования, сделать эту диаграмму более детализированной. В начале работы над проектом достаточно было определить, в какой его временной точке произойдет то или иное событие, мероприятие. Теперь же актуальным становится текущее планирование самого мероприятия. Например, если готовится межрегиональная или международная конференция, то следует своевременно предусмотреть осуществление целого комплексасодержательных и процедурных действий: подготовку списка приглашаемых, приглашение выступающих и участников, согласование с ними темы выступления и, возможно, получение от них тезисов доклада, подготовку и публикацию материалов, выделение соразмерных количеству участников и формату конференции помещений, бронирование и оплата гостиничных мест, обеспечение трансфера участников (доставки до места проведения мероприятия и обратно) и размещения, составление программы, формирование тех или иных групп внутри мероприятия, определение потребностей в человеческих ресурсах для должного выполнения всех организационных действий и многое другое.
Если на подготовительном этапе нам важно было определить, какие средства понадобятся для оплаты труда привлекаемых специалистов или сколько нам потребуется добровольцев для выполнения всех действий проекта, то теперь следует распределить наши расходы по всей временной и событийной линейке проекта. Например, если в течение проекта запланирована ежемесячная оплата труда привлеченного бухгалтера или сдельная оплата, скажем, услуг консультанта или тренера, ведущего семинар, то и распределение средств, выделяемых на это, должно быть произведено и учтено в финансовом плане проекта заблаговременно. Равно как и привлечение добровольных помощников для проведения, например, какого-то массового мероприятия необходимо планировать и обеспечивать заблаговременно.
Предварительная оценка рисков и их влияния В отличие от аналогичной оценки, производимой в стадии подготовки проекта, оценка рисков и их возможного влияния на результативность проекта в начале проекта также обращена на непосредственные действия и события, предусмотренные в нем. Обозначенный фактор риска приведен условно, хотя в настоящее время такие изменения зачастую и происходят и не учитывать их неразумно. Очевидно, что данная классификация позволяет быстро сформировать перечень наиболее существенных рисков, отделив значимые факторы от менее значимых. И в дальнейшем большее внимание, разумеется, следует уделять тем факторам, которые в вышеприведенной таблице занимают место, располагающееся слева вверху. Одновременно с этим методологический подход, основанный на использовании «свернутой», сконцентрированной информации, делает выполнение достаточно трудоемких аналитических действий занятием, не только посильным для относительно небольших коллективов, но и творчески интересным.
Высокая чувствительность (прозрачность и открытость системы управления, насыщенность необходимой информацией, оперативность реагирования на события и действия) Сложно ожидать эффективности от проекта (да и от проектной деятельности организации в целом), в котором его участникам не известны по крайней мере основные сведения о реализующемся проекте. Любой проект можно, с известной долей условности, представить в виде «маленькой жизни», прожитой выполняющим его коллективом. И конечно, плохо, когда в этой «жизни» «правая рука не ведает, что творит левая». Опасность нескоординированности влечет за собою не только разбалансировку тех или иных действий и деятельности в целом, но и снижение степени доверия членов единого коллектива друг к другу, так называемое сокращение радиуса внутриорганизационного доверия, что негативно сказывается на сплоченности всего коллектива в будущем, мотивации к работе.
Поэтому в рамках любого реализуемого проекта должны существовать и, по возможности, безотказно действовать инструменты оперативного реагирования и выработки требуемых для нужд выполнения проектов решений. Такими инструментами выступают, как правило, регулярные встречи (очные либо виртуальные) участников проекта или иные коммуникационные процедуры, позволяющие обеспечить беспрепятственное получение, обмен, обработку информации, выработку согласованной позиции и распространение получаемой информации. В случае реализации крупномасштабного проекта, предусматривающего большую удаленность тех или иных исполнителей и/ или значительную разветвленность складывающихся взаимосвязей участников, создание информационной сети, позволяющей использовать методы динамичной дистанционной коммуникации, оказывается действием более чем необходимым, практически определяющим возможность адекватного оперативного и во многом вследствие этого – эффективного управления. В этом случае наиболее разумными коммуникационными мероприятиями становятся «телеконференции» в системе Skype, вебинары или иные, аналогичные им.
Высокая степень интерактивности, включение возможно большего количества субъектов проекта для участия в нем и субъект-субъектное взаимодействие Связующим «материалом» успешности управления проектом является выстраивание партнерства его участников, их возможно более активное участие в процессе его разработки, выполнения и осуществления внутреннего контроля деятельности.Совместное планирование действий и оценка работы, открытое и дружественно откровенное обсуждение тех или иных аспектов, проблем и достижений, выстраивание системы уважительных отношений, своевременность и конструктивный характер обсуждения возникающих проблем – все это способно: – сделать сам проект понятным для его участников (куда движемся, почему и как осуществляются те или иные действия, каким образом достичь желаемых результатов и цели); – обеспечить итоговую результативность и конечный успех данного проекта; – помочь выстроить сплоченную команду единомышленников, готовую к дальнейшей совместной деятельности.
Нацеленность проекта на достижение позитивного и устойчивого социального результата Перечисленные ранее три свойства (качественное планирование проекта, обеспечение его высокой чувствительности в ходе реализации и насыщенная интерактивность взаимодействия участников) позволяют рассчитывать на нацеленность проекта на получение наилучших результатов, подчас даже сверх запланированных первоначально ожиданий. Так, например, в конце 2009 г. авторами настоящего пособия был реализован проект, содержащий, в качестве основного действия, проведение 74-часового учебного курса по подготовке специалистов в области оценки социальных проектов и программ. В качестве значимых итогов курса было получено несколько результатов, хотя и предполагавшихся, но именно таким образом не сформулированных в качестве ожидаемых. Остановимся на них.
Во-первых, в ходе проекта (цикла обучающих семинаров) выявилась очень важная составляющая нынешнего содержания обучения представителей неправительственных НКО основам социального проектирования. До настоящего времени такая подготовка в г. Москве осуществлялась только в области написания проектов. Вместе с тем целый ряд серьезных недоработок и дефектов были обнаружены и в процессе управления выполняемыми проектами, и в процедурах обеспечения возможности мониторинга со стороны контролирующих организаций, а также в части оформления итоговых результатов выполненных проектов.
Таким образом, представляется высокозначимой задача существенного тематического расширения обучения организаций, выполняющих проекты. Такое обучение должно затронуть вышеперечисленные вопросы управления проектами, обеспечение должного оформления проводимых мероприятий и итогов выполненных проектов, их обязательного внешнего мониторингового и экспертно-аналитического сопровождения.Во-вторых, в процессе обучения его организаторами была предусмотрена возможность участия слушателей в выработке мнений по организационному, документарному и другим аспектам проведения конкурсов социально значимых проектов, осуществления мониторинга реализации и оценки эффективности их выполнения, а также предложений по совершенствованию названных выше процедур и форм. Практически каждое из предлагавшихся заданий сопровождалось просьбой сформулировать свои предложения по возможным, с их точки зрения,соответствующим улучшениям. Помимо этого, с указанной целью в программе семинара был выделеннекоторый временной отрезок, в течение которого слушатели в режиме «круглого стола» сформулировали такие предложения. В результате комплекс таких предложений был совместно составлен и передан в Комитет общественных связей г. Москвы (КОС). Некоторые из сформулированных предложений были практически тут же учтены при подготовке материалов и условий конкурса социальных проектов, объявленного КОС для неправительственных некоммерческих организаций г. Москвы в начале 2010 г.
Таким образом, непосредственные результаты проекта стали и его эффектом, влияющим на качество управления процессами в социальной сфере.В-третьих, в процессе осуществления обучающего курса среди его участников возникла инициатива по созданию «Клуба экспертов-оценщиков», что так-же может быть признано важной инициативной, способствующей успешному процессу формирования,становления и развития в г. Москве сообщества таких специалистов.Аналогичная инициатива, только уже в масштабах страны, имеется и у специалистов, проходивших обучение в рамках общероссийского проекта Национальной ассоциации благотворительных организаций «Формирование экспертно-аналитической гражданской сети», осуществлявшегося в восьми федеральных округах для специалистов из социально ориентированных НКО в 2014г. Кроме того, формирование таких сообществ является очевидным составляющим элементом приращения социального капитала НКО-сообщества и общества в целом, что вполне правомерно считать основной задачей, решение которой определяет его успешное и устойчивое социальное развитие.